2011/05-06 : The Difference - '차별화 포인트'를 차별화하기

The Difference
'차별화 포인트'를 차별화하기 

중요한 것은 기술이나 서비스, 브랜드 파워 등 차별성을 담보할 수 있는 각 요소가 아니다. 그러한 요소를 잘 조합해 시대의 요청에 맞는 차별화 포인트를 강화하는 일이다.

차이도 ‘의미 있는 것’이어야
기업에게 있어서‘ 차이’와‘ 차별성’은 생존조건과 같다고 할 수 있다. 기술 및 제품의 차별화, 서비스의 차별화, 브랜드 이미지의 차별화는 기업이 독자적 생존 공간을 만들기 위한 공격무기이자 방어수단이기도 한다. 고객으로부터 다른 데에서는 찾을 수 없는 특별하고 차별적인 가치를 인정받아야 계속 생존할 수 있는 것이다.
그러나 이러한 차별화는‘ 의미 있는 것’이어야 한다. 고객이 인정하지 않는 차별화는 무용지물이기 때문이다. 백화점 종업원의 친절한 서비스는 어떤 소비자에게는 중요한 차별화 포인트이지만, 온라인 쇼핑을 즐기고 실속을 챙기려는 소비자에게는 무용지물이 될 수도 있다.
모든 기업은 차별화 포인트를 갖고 생존하지만, 시대의 변화에 따라 이러한 차별화 포인트가 진부해지거나 쓸모없는 것이 될 수 있는 위험으로부터 자유로울 수 없다. 사업환경은 일상적으로 변화를 거듭하지만 어느 시점에서는 비연속적인 큰 변화가 발생해 거대 기업이라 하더라도 업계 1위 기업이라 하더라도 큰 변화의 물결에 휩쓸리고 마는 일이 허다하다.
중요한 것은 기술이나 서비스, 브랜드 파워 등 차별성을 담보할 수 있는 각 요소가 아니라, 이러한 요소를 잘 조합해 시대의 변화, 트렌드에 맞게 적절하게 조합 및 조정해 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 끊임없이 재정비하면서 시대의 요청에 맞는 차별화 포인트를 강화하는 일이라고 할 수 있다.
이 과정에서 자사의 경영자원, 외부환경 변화에 대한 관찰을 통해 비즈니스 인사이트(Business Insight)를 찾아내고 변화를 스스로 주도하는 것이 중요하다.
사실 많은 기업의 흥망성쇠 뒤에는 리더나 종업원의 비즈니스 인사이트를 기초로 한 이노베이션의 성공 및 실패 스토리가 있다. 애플이 디지털 가전 분야의 기술 및 하드웨어의 제조 능력, 콘텐츠 자산, 브랜드 파워 등의 측면에서 훨씬 유리한 위치에 있었던 소니를 제치고 화려하게 부활한 이유도 그렇다. 애플에게는‘ 온라인을 이용한 콘텐츠의 과감한 유통혁신이 결국 하드웨어 비즈니스 모델을 혁신할 것’이라는 비즈니스 인사이트가 있었기 때문이다. 소니의 경우도 1990년대 후반 이후부터 벌써 하드웨어와 콘텐츠의 융합을 강조해 서비스 컴퍼니로 변신하겠다는 의지를 보였던 것이 사실이지만, 이것이 확실한 비즈니스 인사이트로 굳어지지 못하고 전략방향이 동요함으로써 큰 성과를 거두지 못했다고 할 수 있다.


'내일의 차별화 포인트' 찾기
비연속적으로 변화하는 사업환경에 대한 비즈니스 인사이트를 기초로 하며 새로운 차별화 포인트를 앞세워 등장하는 신진 기업은 기존 기업의 고객을 쟁탈하는 한편 새로운 고객을 창조하게 된다.
이와 같이 변화를 주도해 새로운 고객에 맞는 차별성을 인정받는 것은 기존 기업보다도 변화의 흐름을 잘 탈 수 있는 신진 기업이라고도 할 수 있다. 기존 산업의 구조를 바꾸고 기존 기술체계, 비즈니스 모델의 우위성을 불안정하게 만들고 타도하려는 전략은 주로 기존 산업의 외곽이나 해당 산업의 외부에서 등장하는 새로운 기술이나 신진 기업의 충격이기 때문이다.
기존 기업으로서는 오늘의 차별화 포인트와 차별화되는 내일의 차별화 포인트를 끊임없이 찾아내는 혁신적인 자세가 요구된다고 할 수 있다. 신진 기업의 비연속적인 차별화 포인트에 주도된 혁신 압력이 큰 것은 사실이지만, 기존 기업이 오랜 시간 동안 조직적으로 전개하는 차별화 포인트의 끊임없는 차별화, 즉‘ 개선형 이노베이션’의 노력이 때로는 비연속적인 이노베이션의 성과를 능가할 수도 있는 것이다. 이를 위해서는 기존의 성공이나 성과에 오랫동안 도취되지 않고 끊임없이 자신을 비판하고 새로운 자신을 창조하는 마음가짐이 중요해진다.
이노베이션의 형태와 성과는 글로벌 환경에서 각기 다르며, 차별화 포인트도 달라진다. 기업으로서는 이러한 지역적인 차별화 포인트를 활용할 필요가 있다. 선진국에서 신흥국으로 흘러가는 제품 및 기술 이동의 흐름인 제품 라이프사이클(Product Life Cycle)을 이용해서 지역별로 차별화 포인트를 다르게 추구하는 것은 각 지역 차원에서 이노베이션을 주도할 수 있는 성과 확보라는 측면에서 의미가 있다고 할 수 있다.

제품의 수명 주기(Product Life Cycle)                                              피터 드럭커


작은 변화 속에서 새 트렌드 감지
한편 부품 및 소재 분야의 경우 일상적인 혁신의 누적이 결국 제품 시스템 전체의 혁신으로 이어지는 패턴을 갖게 된다고도 할 수 있다. 따라서 최종 제품을 제조하는 기업의 입장에서도 부품 및 소재
수준의 차별화 포인트, 개선 포인트를 관리하는 것이 중요하다고 할 수 있다.
물론, 이는 광고와 같은 서비스 산업에도 해당하는 일이다. 서비스 산업 서플라이 체인(Supply Chain)의 각 부문, 협력기업 사이에서 발생하고 있는 작은 변화들 가운데에서 향후 큰 파괴력을 갖게 되는 트렌드 변화의 단초를 계속 관찰하고 비즈니스 인사이트를 찾는 노력이 중요하다고 할 수 있다. 차별성을 추구하는 기업의 이노베이션 문제의 다양성·복잡성, 도전 자체의 실패 리스크, 도전하지 않을 때의 리스크 등은 사실 한 기업이 대처하기 어려운 측면이 많다. 결국 비즈니스 인사이트를 가진 차별성을 획득하기 위한 이노베이션은 자사 단독으로 추진되기보다도 외부 기업 등과의 다양한 연합이나 M&A 능력 자체를 확보하는 것이 관건이며, 기업의 연속적인 차별성 확보 및 생존에 있어서 중요한 과제가 될 것이다.


‘고객의 창조’에 초점 맞춰야
경영학의 대가인 피터 드럭커(Peter F. Drucker)는 경영의 핵심이자 경영자가 가장 중시해야 하는 과제로서‘ 고객의 창조’를 강조한 바 있다. 모든 기업활동은 사실 고객의 창조에 초점이 맞추어져야 한다는 이야기다. 비즈니스 인사이트를 통해 차별성을 확보하고 연속적 혹은 비연속적인 이노베이션을 성공시키는 데 있어서도 결국 고객 창조에 초점이 맞추어져야 할 것이다. 고객이 외면하는 차별성, 차별화 포인트는 의미를 갖지 않기 때문이다.
고객도 비즈니스 생태계처럼 항상 변화할 수밖에 없 변화하는 고객에게 어제와 같은 제품·서비스·이미지를 제공하는 기업이나 개인은 오래 살아남지 못할 것이며, 고객에 대한 깊은 인사이트를 기반으로 창조에 임하는 자세가 중요하다고 할 수 있다.

이지평
LG경제연구원 수석연구위원 | jplee@lgeri.com

호세이대학교 경제학과 졸, 고려대학교 대학원 경제학 석사 수료. 현재 LG경제연구원 경제연구실 수석연구위원 및 <Japan Insight> 편집장으로 활동 중이다. <일본식 파워경영> <주5일 트렌드> 등의 저서가 있다.

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