2011/03-04 : Global View 일본 - 틀을 깨는 과감한 변화 - Docomo와 100엔샵 Daiso

 일본 - 2010년 일본 광고계 결산

틀을 깨는 과감한 변화 - Docomo와 100엔샵 Daiso

아이폰을 위시한 스마트폰의 공세는 도코모의 브랜드 파워를 위협하기에 이르렀다. 이에 도코모는 최고의 스마트폰을 자사 모델로 영입해 최강의 라인업을 꾸미고, 여기에 걸맞은 커뮤니케이션 전략의 필요성을 느끼게 되었다.

일본의 이동통신업계는 한국과는 비즈니스 환경이 사뭇 다르다. 한국이 단말기 제조업체 중심의 시장인 것에 비해 일본은 이동통신업체가 중심인 시장이다. 즉 통신업체에서 요구하는 단말기를 어느 제조업체가 더 잘 만드는가에 따라 판세가 결정되는 경우가 많다.

커뮤니케이션의 집약 - Docomo의 사례
사실 소프트뱅크에서 애플의 아이폰, 삼성의 옴니아를 발매할 때까지만 해도 도코모(Docomo)는 여유 있어보였다. 그 정도 통신서비스나 기능은 이미 다 갖추고 있다는 자부심 때문이었는데, 그래서 유명 탤런트 등을 대거 동원한 통신 서비스 광고와 단말기 제조업체별 기능 광고라는 기존의 커뮤니케이션 노선을 견지했다. 그러나 아이폰을 위시한 스마트폰의 공세는, 실제로 빼앗기고 있는 시장점유율보다도 크게 도코모의 브랜드 파워를 위협하기에 이르렀고, 이에 도코모는 최고의 스마트폰을 자사 모델로 영입해 최강의 라인업을 꾸미기 시작했다. 또한 여기에 걸맞은 커뮤니케이션 전략의 필요성을 느끼게 되었다. 지금까지의 커뮤니케이션 전략으로 여러 가지 환경변화에 대응할 수 있을 것인가? 분명 최강의 라인업으로 최고의 서비스를 제공할 준비도 되어 있었고, 그에 대한 노하우 또한 축적되어 있었다. 이것을 어떻게 하면 소비자들에게 정확하고도 확실하게 또한 빠르게 침투시켜 나갈 것인가 하는 것이 중심과제로 부각되었다. 여기서 그들이 생각해 낸 것은 기존의 도코모 유저들과 잠재적인 유저들에게 동시에 도코모만이 가지고 있는 전통적인 브랜드 파워를 재차 각인시키는 것이었다. 이를 위해 ‘통신 서비스는 이동통신사, 기능은 단말기 제조업체’라는 기존의 틀을 과감히 타파하고, 단말기 제조업체가 불분명하더라도 도코모에서 나온 스마트폰임을, 그래서 기존의 스마트폰과는 다른 품격 높은 서비스와 기능을 제공할 수 있다는 것을 어필하려고 했다. 그리고 이러한 소구 포인트를 보다 쉽고 강력하게 전달하기 위해 휴대폰을 의인화해 각 개인의 취향이나 라이프스타일에 맞는 역할을 충실히 해내는 개인비서로 표현하고 있다. 개인비서로는 아카데미상 후보에 오를 정도로 유명한 일본 영화배우 와타나베 켄을 필두로, 독특한 패션감각으로 젊은 여성들의 패션리더로 널리 알려진 가수 키무라 카에라, 유머를 가미한 다스 베이더까지, 다양한 상황에서 적합한 기능과 서비스를 제공하는 이미지를 각각의 캐릭터에 맞게 구성했다. 또한 취학과 취업의 시즌인 지금, 새로운 환경적응에 불안함을 갖고 있을 젊은이들이 놓이게 될 환경 속에서 도코모의 스마트폰이 어떻게 도움을 줄 수 있는지를 조금은 코믹한 요소를 가미하며 다가가고 있다. 한 예로, 신입 영업사원인 유저에게는 명함이 자동으로 정리되는 어플을 소개하고, 비즈니스 매너 또한 교육시킨다. 비즈니스맨으로서의 원대한 꿈도 가지게 한다. 동경의 대학에 진학하는 딸을 마중하는 지방의 한 가족을 그린 광고에서는 동경의 식당 정보와 부동산 정보가 손쉽게 검색되는 어플이 소개되고, 상경해서도 전철 환승이나 길안내 등의 기능으로 비서의 역할을 훌륭히 해낼 것을 소구한다. 집을 떠나는 딸을 걱정하는 가족에게 ‘제가 언제나 곁에 있으니까 안심하라’는 와타나베 켄의 대사는 그의 캐릭터적인 신뢰감과 더불어 도코모의 브랜
드 파워로 인한 고품격 가치제공을 훌륭히 대변하고 있다.

<그림 1> Docomo의 스마트폰 신문·잡지 광고

<그림 2> 도코모의 스마트폰 TV광고                                                                            자료: Docomo의 홈페이지


점포 컨셉트의 변화로 새로운 고객획득 - 100엔 Daiso의 사례
다이소(Daiso)는 일본 국내에 2,570여 개뿐만 아니라, 세계 25개국 564개의 점포를 운영, 연간 매출 3,400억 엔(약 4조 원)을 자랑하는 글로벌 기업이다. 풍부한 제품라인과 100엔(One Coin)이라는 저가의 매력으로 불황에 허덕이는 일본 소비자들의 마음을 사로잡아 업계에 군림해 왔다. 하지만 아이러니컬하게도 그들의 발목을 잡은 것도 불황이었다. 장기화된 불황과 디플레이션은 저가의 대명사였던 ‘전 품목 100엔’이라는 장점을 점점 퇴색하게 만들었으며, 99엔숍의 등장을 비롯한 다양한 전략과 전술로 도전해오는 경쟁기업의 증가를 불러일으켰다.
업계 리더의 자리를 고수하고는 있으나, 이익률의 저하<표 1>는 자신들이 가지고 ‘본래의 가치는 무엇인가, 좀 더 가치 있는 100엔 제품, 그리고 고객들에게 이런 상품도 100엔으로 살 수 있네 라는 반가운 발견을 제공할 수 있는 100엔숍을 전개하지 않으면 안 된다’는 위기의식으로 변화하기 시작했다. 다이소는 지금까지 보물찾기 식의 상품진열을 통해 가능한 장시간 점포에 체류하게 하여 충동구매를 유발하는 전략을 사용했다. 하지만 이는 매장의 혼잡을 초래해 구매품목이 명확한 소비자들이 불편했던 것은 물론이고, 저가이기에 어쩔 수 없이 구매하는 부정적인 요소를 안고 있었던 것 또한 사실이다. 이에 100엔이라는 저가에 ‘플러스 α’를 추구하고자 기존의 매장 분위기를 내외적으로 일신하고, 제품 카테고리별로 진열을 변경함으로써 목적별로 쇼핑이 가능하도록 하여 매장 체류시간 단축을 꾀하게 되었다. 또한 쾌적한 쇼팽을 위한 밝은 조명과 플로어에서의 접객서비스 강화는 다른 100엔숍 경쟁업체들과의 차별화를 꾀하기에 충분한 요소가 되었다. 보수적인 성향이 강한 일본시장의 특성 속에서 전략의 변화는 늘 환영 받는 것만은 아니다. 전통을 중시하는 시장관계자들에게 무시당하며 변화 전의 모습으로 돌아가는 사례 또한 적지 않은 것도 사실이다. 하지만 변화 없는 업계는 쇠퇴하게 마련이기에 이번 두 기업의 변화가 주목된다.

<그림 3> Daiso의 점포개선 비교자료
기존 점포(왼쪽 위), 신 점포(오른쪽 위), 신 점포 내부(아래)

박형렬
마케팅 컨설턴트 | catfish61@hanmail.net

부산외대 일본어과 졸업 후 일본 와세다대 대학원에서 마케팅 이론을 전공, 석사학위를 받았다. 일본광고학회 정회원.